Tables Rondes avec les actionnaires d'Euro Disney (lundi 8 décembre 2014)

wdwfan a écrit:

D'accord, mais tu argumentes magique.... je peux comprendre ton point.

Cependant, dans le bilan, la magie n'existe pas. Seul les chiffres comptent. De plus, tu résonnes en fan alors que mes clients eux sont simplement des personnes à la recherche d'un hébergement. Beaucoup ne regardent pas ce fameux coté magique que certains protègent içi mais simplement un hébergement pas cher...
Bref, ce que je voulais démontrer, c'est que les prix sont gonflés pour pratiquer une réduction dessus. Stratégie de Disney. Le fait qu'il s'agisse d'un package cache bien le montant des différentes préstations incluses dans ce dernier mais une nuit sèche en 2 étoiles à 385 euros illustre simplement la raison pour laquelle Disney vend ses chambres dans 85 % des cas avec des offres spéciales.

Mon intervention voulait simplement clarifier le point sur les prix. Disney ne vend presque rien sur la base du prix catalogue. Disney vend d'abord des offres spéciales et dans certains cas rares, peut encore se permettre la vente au tarif catalogue (pont de mai, certains week ends d'été, Noel, Pâques)

Pour terminer, mon point n'est pas de dénoncer les techniques de marketing actuelles même si je n'adhère pas à la stratégie de DLP. Trop d'offre tue l'offre et dévalorise le produit car les offres spéciales ont simplement transformés la destination en grande braderie mais au jour d'aujourd'hui, arrêter les offres, c'est un suicide commercial dans la conjoncture actuelle.

je suis tout à fait d'accord avec cette argumentation, trop d'offre tue l'offre et véhicule une image négative.....

je rajouterai un autre point important à mes yeux, ce n'est pas un 2 étoiles mais un 2 clefs la distinction est importante parce que les étoiles reposent sur des critères précis et surtout susceptible de fluctuer en fonction des qualités de l'hotel et des services....

alors certes je vais dans un hotel Disney pour la magie et je suis le premier pour ça mais moi je suis un fan pas besoin de me convaincre, mais le client lambda qui va venir une fois reviendra t-il??? pas sûr...

le package est une bonne formule mais le prix doit rester raisonnable et on doit tout faire pour que les gens reviennent... alors oui quand les nuitées sèches avoisinnent les 400 € je trouve que c'est une abération parce que souvent les nuitées sèchent sont prises par des détenteurs de PA donc des convaincus ou des personnes ayant des entrées par CE ayant donc un minimum de pouvoir d'achat mais ces derniers vont souvent se replier vers du logement à proximité parce que moins chère et cela représente un manque à gagner....

tout ceci n'est que mon avis, mais je penses qu'il ferait mieux de réagir avant que la baisse ne se poursuive car autre chose n'a pas été souligné dans certains commentaires, la baisse a été atténué par l'effet des "20 ans" on ne pourra pas éternellement surfer sur cette vague....surtout que la prochaine n'est pas a attendre avant l'horizon 2014 et la nouveauté "Ratatouille".... la saison estivale 2013 risque fort de le démontrer...même si j'espère me tromper.....

christophedu67 a écrit:

je rajouterai un autre point important à mes yeux, ce n'est pas un 2 étoiles mais un 2 clefs la distinction est importante parce que les étoiles reposent sur des critères précis et surtout susceptible de fluctuer en fonction des qualités de l'hotel et des services....

La communication se fait sous la forme de clés, mais les Hôtels Disney ont bien des étoiles. Autant que de clés actuellement.

Jaq a écrit:

christophedu67 a écrit:

je rajouterai un autre point important à mes yeux, ce n'est pas un 2 étoiles mais un 2 clefs la distinction est importante parce que les étoiles reposent sur des critères précis et surtout susceptible de fluctuer en fonction des qualités de l'hotel et des services....

La communication se fait sous la forme de clés, mais les Hôtels Disney ont bien des étoiles. Autant que de clés actuellement.

autant pour moi si cette information est vrai.... mais je comprends pas pourquoi ne pas communiquer la dessus puisque les étoiles sont généralement associés à un gage de qualité....

christophedu67 a écrit:

les étoiles sont généralement associés à un gage de qualité....

La qualité dans les Hôtels Disney de DLP, un grand débat.

Alors après vérification les hotels sont bien étoilés par Atout France... ils l'ont été en 2011

j'avoue que je suis assez étonné pour avoir été au NPBC cet été et voir l'état général de l'hotel et que celui ci est classé 3 étoiles certes des travaux ont été entrepris cette année....mais bon surpris!!!!

Jaq a écrit:

christophedu67 a écrit:

les étoiles sont généralement associés à un gage de qualité....

La qualité dans les Hôtels Disney de DLP, un grand débat.

tout à fait
reste pour ma part je suis globalement satisfait (à part cet été) et mis à part le prix exorbitant biensûr...

Jollyroger a écrit:

pour construire des attractions, entretenir le parc, avoir les moyens des ambitions Disneyenne il faut du cash ... pour se faire deux solutions : attendre les yeux plein d'espoir, les mains jointes, un don de TWDC ou ... avoir un business model rentable qui génère du cash.

Dans la mesure ou je n'adhère pas du tout à la première hypothèse, pour moi il n'y a pas d'alternative ...

OUI!! la fréquentation doit baisser!! des hotels doivent fermer!! il faut réduire les charges, c'est la priorité des priorités pour consolider le Cash. Il faut déployer un pricing cohérent et cibler une clientèle rentable.

L'effort axé sur la fréquentation et ses 16 millions de visiteurs ne sont une priorité que pour le commanditaire ... de nombreux autres parcs européens sont incroyablement plus rentables que DLP avec 4 fois moins de visiteurs et ce avec des efforts marketing anecdotiques. Pour générer du Cash le CA importe peu, c'est la performance, la marge, bref la rentabilité qui prime.

DLP à suffisamment de notoriété pour attirer au moins deux fois plus de visiteurs que ses concurrents Européens sans aucune dépense marketing! Mais certes ... pas 16 millions.
Chez EuroDisney la plupart des dépenses promotionnelles n'existent que pour raccrocher la clientèle que l'on a fait fuir avec des prix affichés qui relèvent de la mauvaise blague. Une politique de prix en phase avec le portefeuille de la clientèle c'est aussi une méthode qui a fait ses preuves pour limiter les relances marketing couteuses.

Bref ... Rassure toi avec les nouveaux hotels qui ont été annoncés on va continuer encore longtemps à contre courant de la rentabilité, EDSA n'est pas prêt de te donner tort, et va encore continuer longtemps à solder ses actifs!

Jolly

Ce n'est pas suivant tes recommandations qu'Euro Disney deviendrait rentable, loin de là, puisque le resort est toujours endetté à hauteur de plusieurs milliards. De plus, toutes formes d'aides de TWDC sont bienvenues. C'est précisément pour cette raison qu'une fréquentation élevée est capitale et vitale pour Disneyland Paris, car le resort est un vecteur de la marque Disney. C'est pour ça que TWDC daigne parfois aider Euro Disney : La survie d'Euro Disney dépend de TWDC.

en même temps, j'imagine l'image de Disney dans le monde si un de ses parcs coule...

Je confirme. Les hôtels ont autant de clés que d'étoiles... Pour la qualité je ne rentre pas dans le débat.... trop touchy à mon gout ....

C'est un débat intéressant dans lequel s'affrontent globalement deux points de vue:

D'un côté les partisans de la stratégie marketing actuelle, qui serait justifiée et même indispensable car, sans cet effet de promotion permanente, la fréquentation du resort s'écroulerait.
Et de l'autre côté les gens pour qui c'est une stratégie vaine, qui n'a pas montré de résultats économiques et qui estiment que ce pricing aberrant ne peut que desservir l'entreprise à terme. Pour certains une restructuration serait même nécessaire.

C'est vrai qu'il y a un constat à faire: La fréquentation du resort, malgré ses années difficiles sur le plan économique pour l'Europe, s'ait maintenu voir a même légèrement augmenté, sans pour autant avoir été provoquée par une réelle amélioration de l'offre produit sur laquelle on aurait communiqué. On peut donc logiquement reconnaître que les "efforts" marketing ont portés leurs fruits sur cet objectif là. Il sera donc facile de dire que le marketing de Disney tant défendu par certains, Arthur notamment (mais bon c'est normal, il faut bien défendre sa crémerie ) a parfaitement compris le contexte actuel et surtout, a compris ce qui permet de déclencher une visite chez un client. Il adapte donc sa politique en conséquence, avec ce "surpricing" de base mais qui permet de créer un effet d'offres spéciales et de réduc' permanentes, car c'est maintenant LE facteur de décision du consommateur, qui va désormais regarder le pourcentage de réduction pour savoir où il part en week-end (dixit notre chère PDG , Monsieur Gas).

Cependant il faut faire un constat: Ce modèle adopté depuis plusieurs années n'a JAMAIS montré ne serait-ce qu'un peu, qu'il orientait l'entreprise vers un modèle économique rentable. Et c'est pourtant d'une simplicité évidente, mais la finalité de n'importe quelle entreprise, est avant tout d'être rentable, et non d'attirer à tous prix des consommateurs (ça c'est un éventuel LEVIER, s'il est identifié comme profitable). Mais effectivement, là on sort de "la science" marketing ( ) pour rentrer dans la "gestion", j'ai même envie de dire dans le bon sens...

Hors il ne faut pas le nier, maintenir une stratégie de volume, qui je le répète, n'a pas montré son efficacité, non seulement augmente les charges (marketing et opérationnelles pour l'accueil des guests) mais n'a pas d'impact aussi proportionnel sur le CA. Pire, cette stratégie est dangereuse pour la qualité de l'expérience en essayant de surcharger au maximum un resort qui, il faut le dire, n'a jamais été conçu pour attirer plus de 17 millions de visiteurs dans des conditions de visites optimales.

Par ailleurs, j'entends les arguments du marketing qui défend ses pratiques par le fait que le consommateur ne serait apte à venir qu'avec ce type d'offre. Je trouve pourtant cette pratique plutôt malsaine dans le sens où elle casse la perception de valeur du produit. Autre argument plus terre à terre: N'est-ce pas simplement prendre le client pour un pigeon que d'augmenter artificiellement les tarifs pour ensuite lui "vendre" des offres de réduction à bénéficier d'urgence; qui ne sont au final, ni de réelles promos, ni de réelles urgences car sans cesses renouvelées? Est-ce sain pour une entreprise de fonctionner de cette manière sur le long terme pour sa création de valeur? J'ai oublié de demander à mes profs de marketing ce que leur "science" avait à dire sur le sujet...

Je vais aller plus loin. Quand bien même le consommateur ne serait apte à déclencher une visite que grâce à des promos (ce en quoi je crois moyennement), est-ce une réelle conséquence de la crise ou n'est-ce simplement que la conséquence de la banalisation à outrance de cette pratique dans le milieu du tourisme, et particulièrement à DLRP, qui fait que maintenant le consommateur ne répond plus qu'à ça?
Ca me fait un peu penser à une bulle financière, on commence à adopter des pratiques qui s'éloignent petit à petit de la vraie valeur économique, ça se généralise et par effet de contagion la pratique de base s'aggrave et on obtient un joli cercle vicieux avec au final une perte de valeur pour tout le monde... sans que les acteurs en question ne soient jamais capables de prendre le moindre recul sur leur propre pratique!

De plus, affirmer que le client va aller ailleurs si on ne lui offre pas le meilleur pourcentage de réduction est quand même un joli aveu d'échec pour le produit Disney lui même. Ca veut simplement dire que le produit n'est pas assez différentiant pour attirer le chaland qui risque de ne pas venir s'il ne ressent pas cet effet promo qu'il pourrait alors obtenir ailleurs. C'est triste car Disneyland est censé être une marque forte, différentiante et prestigieuse par nature. C'est peut-être aussi (très probablement même) un aveu d'échec du marketing Disney qui n'arrive même plus à vendre le produit pour ce qu'il est (quand on voit comment ils ont foiré leur com' autour de Dreams) car probablement trop occupé à regarder ses courbes d'analyses pricing et autre coût marginal de visite par canaux de vente. De jolis concepts appris en Business School (j'en sors, je sais de quoi je parle) mais qui font parfois oublier l'essentiel...

En réalité, je pense comme Jollyroger que pour bien faire, le groupe aurait besoin d'une bonne restructuration (en plus pour avoir vu la boite de l'intérieur et voir comment elle fonctionne avec parfois ses aberrations, mon dieu qu'on pourrait tailler dans le gras sans diminuer l'expérience visiteur...voir même en l'améliorant). Le business model n'est pas cohérant, il faudrait diminuer le seuil de rentabilité, ce qui permettrait d'abandonner la stratégie de volume, revenir à des niveau de fréquentation plus gérables opérationnellement et qualitativement et construire une VRAIE stratégie marketing produit réellement différentiante.


Cependant, malgré toutes les critiques que je viens d'émettre, je pense que Philippe Gas sait parfaitement ce qu'il fait. Avec le système de rémunérations des dirigeants tel qu'il est construit actuellement, il est évident qu'il a été mandaté par la TWDC pour mettre en place cette stratégie de volume, quel qu'en soit le coût. Je pense que la maison mère cherche pour l'instant à maximiser la visibilité de sa marque en maintenant une fréq' aussi élevée que possible, et qu'il a clairement été objectivé là-dessus. Une restructuration serait peut-être un gros risque en terme d'image que la TWDC n'est probablement pas encline à prendre. Il a donc raison d'utiliser les bénis oui-oui du marketing et du pricing à qui on fait croire actuellement que c'est grâce à eux que la boite survie (sic ).
Mais le jour où le vent tournera du côté de la maison mère (si un jour il tourne^^), il y a fort à parier qu'on reviendra très très vite sur toutes ces belles leçons de marketing...

rien de plus à rajouter !!

En effet très bonne analyse de Jerem'.... je ne suis pas un spécialiste et je n'en ai aucunement la prétention mais je le rejoins sur de nombreux points...

Et c'est vrai que la com autour de Dream's est bien en dessous de la qualité de ce show...en même temp il est très difficile de le mettre en avant et pourtant il le mérite....

De toute façon la WD Cie se rémunère sur le volume,quite a etre deficitaire ,il faut augmenter le CA d'année en année pour ramener un Max d'€ dans les poches de la compagnie . Effectivement le jour ou la WD Cie rachètera Dlp ,la donne changera obligatoirement puisqu'ils ne se rémunéreront plus sur le volume . D'ici la ,hélas ,rien ne changera .

Disney's HeaveN a écrit:

Ils sont toujours à 85% de remplissage ... beaucoup d'hôtelier aimeraient avoir de tels volumes.
Quand aux prix, ils sont élevés, mais pourquoi les baisseraient-ils quand ils commencent les réservations au prix plein et complète les trous à coup de promo ?
Au final, c'est bien plus intéressant pour eux que de vendre moins cher dès le départ ...

Tu te trompes le prix moyen des dépenses par chambre sont de 230 euros (ce qui pour mémoire est le prix d'une nuit au SF) ... les promos ne servent pas à completer les trous ... elles servent simplement à remplir les hotels. C'est toute une strategie marketing bidon de faire croire à un client naif qu'il à une promotion sur un prix que dans les faits (à part les martiens) personne ne paye ... seul bémol, ce genre de promo coute très cher.

Les hotels Disney ne sont pas plus rentables que le reste, il font parti d'une offre globale très largement déficitaire, vu qu'ils sont tous directement liés à la proximité des parcs il est stupide de les détourer.

Jolly

Mr Malchance a écrit:

Jollyroger a écrit:

pour construire des attractions, entretenir le parc, avoir les moyens des ambitions Disneyenne il faut du cash ... pour se faire deux solutions : attendre les yeux plein d'espoir, les mains jointes, un don de TWDC ou ... avoir un business model rentable qui génère du cash.

Dans la mesure ou je n'adhère pas du tout à la première hypothèse, pour moi il n'y a pas d'alternative ...

OUI!! la fréquentation doit baisser!! des hotels doivent fermer!! il faut réduire les charges, c'est la priorité des priorités pour consolider le Cash. Il faut déployer un pricing cohérent et cibler une clientèle rentable.

L'effort axé sur la fréquentation et ses 16 millions de visiteurs ne sont une priorité que pour le commanditaire ... de nombreux autres parcs européens sont incroyablement plus rentables que DLP avec 4 fois moins de visiteurs et ce avec des efforts marketing anecdotiques. Pour générer du Cash le CA importe peu, c'est la performance, la marge, bref la rentabilité qui prime.

DLP à suffisamment de notoriété pour attirer au moins deux fois plus de visiteurs que ses concurrents Européens sans aucune dépense marketing! Mais certes ... pas 16 millions.
Chez EuroDisney la plupart des dépenses promotionnelles n'existent que pour raccrocher la clientèle que l'on a fait fuir avec des prix affichés qui relèvent de la mauvaise blague. Une politique de prix en phase avec le portefeuille de la clientèle c'est aussi une méthode qui a fait ses preuves pour limiter les relances marketing couteuses.

Bref ... Rassure toi avec les nouveaux hotels qui ont été annoncés on va continuer encore longtemps à contre courant de la rentabilité, EDSA n'est pas prêt de te donner tort, et va encore continuer longtemps à solder ses actifs!

Jolly

Ce n'est pas suivant tes recommandations qu'Euro Disney deviendrait rentable, loin de là, puisque le resort est toujours endetté à hauteur de plusieurs milliards. De plus, toutes formes d'aides de TWDC sont bienvenues. C'est précisément pour cette raison qu'une fréquentation élevée est capitale et vitale pour Disneyland Paris, car le resort est un vecteur de la marque Disney. C'est pour ça que TWDC daigne parfois aider Euro Disney : La survie d'Euro Disney dépend de TWDC.

Je ne vais pas te faire un cours de compta mais endettement et rentabilité sont deux choses bien distinctes ... la plupart des sociétés s'endettent pour couvrir leurs invest, il n'y a rien de choquant dans ce processus ... la ou ça devient délétère c'est quand la société ne génère plus assez de Cash pour couvrir les les intérêts et frais financiers de sa dette ... et le pire c'est quand les charges de marketing (les seules facilement variables) prennent des proportions telles qu'on en arrivent à taper dans le Free Cash, c'est une preuve de mauvaise gestion que les banques n'aiment pas du tout en général et ferment très vite les vannes ... ça te rappelle quelque chose ?

NON! la survie d'Eurodisney et sa croissance dépendent de sa capacité à investir ... pour se faire il faut du cash, et pour cela il faut être capable d'en générer et d'être suffisamment profitable pour attirer des investisseurs.
Un Eurodisney rentable retrouverai son autonomie et sa capacité d'investir et ne serait plus obligé de mendier auprès de TWDC à des coûts exorbitants.

Jolly

Jollyroger a écrit:

Je ne vais pas te faire un cours de compta

Je pense que ça vaut mieux.

Jollyroger a écrit:

NON! la survie d'Eurodisney et sa croissance dépendent de sa capacité à investir ... pour se faire il faut du cash, et pour cela il faut être capable d'en générer et d'être suffisamment profitable pour attirer des investisseurs.
Un Eurodisney rentable retrouverai son autonomie et sa capacité d'investir et ne serait plus obligé de mendier auprès de TWDC à des coûts exorbitants.

Euro Disney n'est pas capable d'auto-financer seule les investissements nécessaires à sa survie, notamment le plan pluri-annuel du parc WDS. Euro Disney rentable = Pas avant très longtemps.

Mr Malchance, Jollyjogger n'a pas dit qu'il était nécessaire qu'Eurodisney puisse s'auto-financer, même un grand nombre d'entreprises rentables ne peuvent pas s'autofinancer et doivent emprunter. En revanche, un business model rentable permettrait de retrouver une certaine crédibilité auprès des investisseurs, et donc une certaine capacité à prendre des décisions d'investissements, en plus d'une autonomie relative par rapport à la TWDC... (mais ça c'est clairement pas dans leurs plans...)

Arth a écrit:

En évoquant ces fameux PA gratuits et ces billets offerts, nous parlons d'offres qui ne concernent qu'un seul marché : la France. Ces promos n'existent pas et ne sont pas proposées par les équipes marketing des autres pays.
Le marché français représente environ la moitié de la fréquentation totale. Mais il reste l'autre moitié, les pays tels que l'Italie, l'Espagne, cette moitié qui a particulièrement souffert au cours des dernières années et a contre-performée de façon si significative, que des efforts supplémentaires ont été demandés à la France, et notamment avec l'apparition de ces nouvelles offres et la multiplication des offres "flash".

Je me demande si tu réalises l'aberration, ou tout simplement le paradoxe qui réside dans tes propos. Tu défends la pertinence de toutes ces offres promos pour maintenir la rentabilité du resort, pourquoi pas. Mais tu apportes toi même la preuve de leur absurdité intrinsèque!

Traduction de ce que tu viens d'écrire: pour compenser la baisse de fréquentation en provenance de certains pays, une politique marketing à destination du marché français est développée, basée sur la gratuité ou les promotions massives. En d'autres termes, pour maintenir les objectifs de fréquentation, on remplace une clientèle étrangère fortement génératrice de revenus (séjours familiaux en hôtel de plusieurs jours) par une autre pratiquement invitée qui coûte plus qu'elle ne rapporte.

En somme tu l'écris toi même, fut-ce à ton insu, la poursuite obstinée d'une politique de volume, la recherche à tout prix d'une croissance de la fréquentation, se fait au prix d'une destruction de valeur.

Arth a écrit:

Ce n'est que en prenant en compte - et en connaissant - la situation globale exacte de DLP que l'on peut comprendre l'importance de ces offres et leur rôle primordial sur les 3 années écoulées compte tenu de la situation économique. Il y avait des impératifs bien plus prioritaires que satisfaire TWDC...

Question très simple: quels "impératifs" autres que la satisfaction de TWDC imposaient de poursuivre une politique de volume déficitaire? Quelle "situation économique" impose d'aller capter une clientèle qui augmente les charges plus vite que le CA?

Arth a écrit:

C'est bien tout l'enjeu des prochaines années [...] un réajustement global de la politique tarifaire, du volume vers la "valeur". Un changement de cap pour la direction marketing France, sans doute l'un des défis les plus importants de DLP pour les saisons à venir.

Comment peut-on parler de "changement de cap" alors même que ce réajustement est censé être engagé depuis 3 exercices si l'on en croit les propos de l'équipe de direction et les déclarations accompagnant les résultats annuels successifs?

La réalité c'est que la conversion de volume en valeur, stratégie délicate mais qui a déjà fait ses preuves ailleurs, n'a tout simplement pas fonctionné à DLP. C'est peut-être "l'enjeu des prochaines années", c'était aussi celui des précédentes, en vain.

Arth a écrit:

En l'état, DLP ne survivrait pas sans les politiques marketing mises en place.

Que faut-il comprendre dans cette affirmation que "DLP ne survivrait pas" ?

D'une part l'entreprise ne survit déjà que sous perfusion, et d'autre part tout démontre qu'elle survivrait mieux sans ces objectifs de volume délétères.

Juste pour rappel, au terme du dernier exercice, les activités touristiques ont dégagé un résultat d'exploitation... négatif. Avant même de payer les charges financières (l'endettement du groupe ne jouant donc aucun rôle), les seules charges d'exploitation sont déjà supérieures aux revenus, le resort perd de l'argent. Quelle belle survie.

Arth a écrit:

Toutes les offres développées ces dernières années à DLP vont également dans ce sens : on attire une bonne base de visiteurs dans un premier temps avec un discount modéré, mais avec des résas sur le long terme (les 40 jours magiques, les 3 mois irrésistibles), on complète progressivement avec des ventes "partenaires" (Vente Privée, etc...) et on termine avec un discount agressif à -50% via les ventes flash comme en ce moment. C'est le même schéma depuis quelques années, et c'est ce qui permet d'atteindre entre 80% et 100% de remplissage en fonction des périodes, et surtout, qui donne l'impression à 100% des visiteurs d'avoir fait une bonne affaire, 100% des visiteurs auront acheté leur séjour avec une offre.

...mais comment peut-on se réjouir de cela?!

Pour en arriver à écrire ça avec satisfaction, il faut vraiment vivre dans le vase clos du marketing, et être absolument inconscient de ce qu'est une image de marque, de ce que sont les mécanismes psychologiques de la concurrence et même sans trop exagérer, de ce qu'est un prix au sens premier du terme.

Les initiatives type promotions/rabais/offres flash sont des outils très puissants pour initier les réservations longtemps à l'avance ou à l'opposé pour ajuster les taux d'occupation en dernière minute. De même pratiquer la segmentation temporelle ou le yield management sur les résa hôtels, c'est évidemment la bonne chose à faire. Mais lorsque les promotions massives représentent 100% ou presque des ventes, c'est catastrophique.

Je ne reviendrai pas sur le fait que la première conséquence, c'est une rentabilité négative, je me contenterai de souligner que cela revient très exactement à envoyer au consommateur un message simple: les prix catalogues sont abusifs et ne correspondent pas à la réalité de la prestation vendue. C'est l'exploitant lui même qui vous le dit, son produit ne vaux pas le prix demandé, allez donc chercher la qualité ailleurs. Au final, au delà de DLP c'est la marque Disney qui est écorchée.

Quel bilan en tirer? Le département marketing est content de lui, ses offres engendrent de la fréquentation (encore heureux, avec des offres gratuites qui potentiellement touchent 65 millions de français), mais d'une part ruinent la trésorerie de DLP, et d'autre part entachent l'image de Disney qui cherche un positionnement haut de gamme. Et le plus risible? C'est de venir ensuite, sans pudeur aucune, sans conscience de cette vision lacunaire, écrire que "Ce n'est que en prenant en compte - et en connaissant - la situation globale exacte de DLP que l'on peut comprendre l'importance de ces offres et leur rôle primordial" (sic).

Arth a écrit:

Il ne faut pas oublier une chose : nous sommes quotidiennement harcelé par des promos en tout genre, avec des discounts toujours plus importants, notamment dans le secteur du tourisme et des courts séjour. Mettre un prix de base plus bas pour les nuitées à DLP serait absolument contre-productif actuellement : la quasi totalité des consommateurs réagissent et achètent maintenant en fonction des promos.

C'est tout sauf la réalité. C'est ce qu'affirme Philippe Gas pour justifier sa politique mais c'est ridiculement faux. Tous les opérateurs pratiquent le yielding évidemment (ou assimilé), mais affirmer que les consommateurs ne réagissent qu'au niveau de la promo c'est aberrant.

Ce qui est vrai, c'est que la sensibilité au prix dans le secteur du tourisme s'est très fortement accrue depuis 2000, avec en conséquence la nécessité d'avoir un pricing dynamique et un suivi efficace et permanent de la concurrence. Les groupes qui fonctionnent (très) bien adaptent leur prix rapidement et efficacement mais ne pratiquent pas pour autant la promo à tout va. Il est tout à fait possible d'être concurrentiel et réactif sans pour autant gonfler artificiellement les prix pour ensuite vendre à -30 ou -50% et penser que le consommateur ne regarde que ce chiffre. Au final entendre une telle ineptie dans les mots de l'équipe de direction de DLP, c'en est risible tant c'est la preuve, soit d'une méconnaissance grave du secteur, soit de la nécessité d'avoir recours à des excuses bidons pour justifier des résultats financiers inquiétants.


C'est d'ailleurs l'occasion de souligner les lacunes dans la gouvernance de Philippe Gas, qui ne sont pas directement imputables à l'influence du commanditaire. La plupart des dirigeants (exceptés quelques uns de très très haut niveau) présentent des biais dans leur management, liés à leur vision, leur formation, leur parcours. Normalement ils sont identifiés par le Conseil d'administration qui y pallie par des adjoints. Mais que penser du cas de DLP?

La gouvernance actuelle est claire et est à l'image de son Président: c'est une gouvernance d'image, où le volume est privilégié (il est essentiel d'être la destination n°1), où la communication est primordiale (le marketing a des budgets déraisonnables pour les finances de l'entreprise), où la gestion opérationnelle induit des charges incontrôlées (augmentation régulière et forte de la masse salariale par exemple). En somme, Philippe Gas fait ce qu'il sait faire: de la com et du RH. Mais sans le moindre réalisme financier.

Les seuls qui tenaient l'entreprise jusqu'à peu, c'étaient les créanciers. S'ils freinaient des quatre fers pour chaque investissement, ce n'était pas pour sécuriser leurs créances (la caution implicite de l'Etat pour des raisons d'emploi les garantissait et le risque réel était quasiment inexistant), mais parce que les résultats de l'entreprise étaient catastrophiques sans qu'il n'y ait pourtant aucun fatalisme. Pour le dire autrement, si DLP ne parvient pas à dégager de la valeur, ce n'est pas dû à un contexte difficile où l'entreprise fait de son mieux, c'est dû à une gestion inadaptée. Voilà la base des réticences des banques: une remise en cause nette de la gouvernance du groupe. Autre preuve, s'il en était besoin, que se satisfaire de la situation actuelle requiert une bonne dose de naïveté.

Maintenant que les créances ont été absorbées par la maison mère, l'entreprise est en roue libre, il n'y a plus aucun frein à cette politique. Advienne que pourra.

Puisqu'on parle d'économie, je voudrais soumettre une question aux personnes qui, ici, s'y connaissent en la matière : Le résultat financier de DLP est négatif, mais l'Excédent Brut d'Exploitation l'est-il également ?

Festi'val a écrit:

Puisqu'on parle d'économie, je voudrais soumettre une question aux personnes qui, ici, s'y connaissent en la matière : Le résultat financier de DLP est négatif, mais l'Excédent Brut d'Exploitation l'est-il également ?

Ce qui se rapproche le plus de l'EBE dans le compte de résultat publié c'est l'EBITDA, qui est bien positif (177M). L'EBE n'est pas directement disponible, il lui serait égal ou légèrement plus élevé.

Juste pour information, comptablement l'EBITDA (et à peu de chose près l'EBE) c'est le résultat opérationnel avant la dotation aux amortissements, c'est à dire avant le paiement (comptable) de la fraction annuelle du coût de l'outil de production (les attractions, les machines, etc.). Si l'EBITDA était négatif cela signifierait que l'entreprise ne parvient plus à financer les immobilisations nécessaires à son fonctionnement, c'est impensable...

Ce qui fait doucement (ou tristement) sourire, c'est de constater que c'est cet indicateur que la direction choisit de mettre en avant. Au lieu de commenter le seul résultat pertinent, le résultat d'exploitation, c'est l'EBITDA qui est mis en exergue. Au lieu d'assumer les conséquences de la gouvernance du groupe en expliquant ce RE négatif (avant toute charge financière!), on préfère s'attarder sur un indicateur positif en valeur absolue. Belle prise de responsabilité.

Personnellement!
Pour en venir a ce sujet marketing.
Disneyland paris a son ouverture, ne voulait pas d'une certaine catégorie de clients (c'est disney!!!!on mélange pas les torchons et les serviettes), Le parc était même extrêmement surveillé et nettoyé des qu'une tache envahissait le Grall.
Mais vu la fréquentation catastrophique des premières années, Disney a retourner sa veste, en touchant une autre catégories de clientèles a coup de marketing gratuit et autres promos a gogo, disney préfère maintenant faire tourner les serviettes et autres petit bonhomme en mousse et ne parlons pas des services sociaux.
Mais bon les chiffres! disney veut du chiffre (pour ce sentir supérieure).Il faut remplir un max,cout que cout!!!!Hélas.....

En lisant un peu vos messages je crois comprendre que DLP vise une clientèle haut de gamme afin d'augmenter ses marges. C'est une logique commerciale qui se tient. Mais pourquoi le font ils sans tenir compte d'une certaine logique?

Augmenter les tarifs ne positionne pas un produit obligatoirement dans une catégorie premium....... Même à 200.000€ une Dacia reste une Dacia. :-)
Il faudrait augmenter la qualité de l'offre est augmenter les prix dans la foulée, pas l'inverse!

De plus i semblerait que DLP joue sur deux tableaux qui sont difficilement compatibles.....faire du volume et de la marge......mouais.

Au final vendre 1 nuit à 1000€ avec 10% de marge et vendre 4 nuits à 250€ avec la même marge est quasiment pareil......

Je suis loin d'être un expert en finance, très loin. Mais il est clair que la situation du groupe va en se détériorant, et voir une direction qui se veut rassurante, en disant que "ça va passer, la faute à la crise" et qui camoufle des résultats catastrophiques derrière de belles paroles.

En bref, mais pourquoi, pourquoi les actionnaires qui assistent aux AG (je n'ai pas encore eu se plaisir) se laissent-ils faire ? Lors d'une AG, avec l'état des choses, la direction devrait s'en prendre plein la figure. Mais il n'en est rien. C'est mielleux à souhait...

Pour moi je le redis, cette politique au rabais va tirer le Resort encore plus dans le gouffre. L'argument du "les gens ne consomment plus que des promos", c'est bidon ! Les gens tiennent encore et toujours compte du rapport qualité/prix. Et c'est sur la qualité du produit qu'il faut jouer, la mettre en avant. Et pas la réduire à néant en augmentant les prix sans arrêt, pour ensuite faire croire qu'il y a des promotions.

Gossip Girl a écrit:

En lisant un peu vos messages je crois comprendre que DLP vise une clientèle haut de gamme afin d'augmenter ses marges. C'est une logique commerciale qui se tient. Mais pourquoi le font ils sans tenir compte d'une certaine logique?

Augmenter les tarifs ne positionne pas un produit obligatoirement dans une catégorie premium....... Même à 200.000€ une Dacia reste une Dacia. :-)
Il faudrait augmenter la qualité de l'offre est augmenter les prix dans la foulée, pas l'inverse!

De plus i semblerait que DLP joue sur deux tableaux qui sont difficilement compatibles.....faire du volume et de la marge......mouais.

Au final vendre 1 nuit à 1000€ avec 10% de marge et vendre 4 nuits à 250€ avec la même marge est quasiment pareil......

Le gros problème est que les tarifs sont disproportionnés : Les passeports annuels sont trop bons marchés par rapport aux billets d'entrée classiques, etc. Le prix ne sont pas fixés d'une manière logique.

Pour compléter la discussion sur la stratégie de DLP et prendre un peu de recul, la comparaison avec ce qui se pratique ailleurs peut être riche d'enseignement. Pourquoi alors ne pas s'attarder, au hasard, sur un groupe tout à la fois concurrent mais aussi partenaire du resort, en la personne de Pierre et Vacances. Le hasard faisant bien les choses, le timing est idéal puisque c'est justement cette semaine que l'entreprise revient sur ses résultats pour l'exercice 2011-12 et surtout qu'elle dévoile les grands axes de sa politique à venir.

Dans les grandes lignes, DLP et Pierre & Vacances (Center Parcs, Adagio, etc.) appartiennent au même secteur, le tourisme, et exercent des activités sensiblement similaires: exploitation de destinations de tourisme, hôtellerie et restauration, développement immobilier. Chacun a ses spécificités (à commencer par le fait que P&V est très très loin de négliger son activité de développement immobilier qui pèse lourd dans son bilan) mais la comparaison est naturelle. Sur le plan financier, le groupe P&V c'est 1420M de chiffre d'affaires, là encore un montant très voisin de celui dégagé par DLP.

Entrons dans le vif du sujet: pour la première fois depuis sa création, P&V affiche sur le dernier exercice un résultat d'exploitation négatif sur ses activités touristiques (-18M pour un chiffre de 1110M), tout comme DLP. La direction l'explique par un contexte difficile (avec pour conséquence une légère baisse du CA expliquée par des éléments techniques de retrait d'offres) mais surtout par une inflation des charges ne permettant plus d'être rentable. Ca vous rappelle quelque chose? Au final, les deux groupes présentent un bilan similaire sur leurs activités touristiques: une fréquentation et un chiffre d'affaires qui les satisfont respectivement, mais un résultat opérationnel négatif, et donc une incapacité à être rentable en raison de charges non contrôlées.

Comment alors les deux groupes réagissent-ils face à cela? On a déjà détaillé la politique de DLP: ne rien faire. On continue à courir derrière la fréquentation à grand renfort d'initiatives marketing, le tout à perte naturellement.

Qu'en est-il pour Pierre & Vacances? La comparaison est édifiante, puisque ce groupe réagit lui immédiatement par la mise en place parallèlement:
- D'un plan d'action commercial, basé sur la simplification et la clarification de l'offre (tiens), l'adaptation de la politique tarifaire (tiens tiens) et le ciblage et la sélectivité des offres (tiens tiens tiens). En somme, certainement pas des promos à tout va, certainement pas "100% de clients qui achètent au rabais", mais une offre et des tarifs clairs à la base, et des promotions ciblées complémentaires pour ajuster l'offre à la demande.
- D'un plan de réduction des coûts, basé sur la réduction des frais fixes mais aussi des charges d'exploitation directes, par la rationalisation de l'organisation et la baisse de la masse salariale.
- D'un renouvellement d'une partie de l'équipe de direction.


En somme, Pierre & Vacances prend le problème à bras le corps et se donne les moyens d'inverser la tendance. Il n'y a pas de certitude sur la réussite à venir de cette politique mais les actions sont les bonnes et sont précisément celles que DLP devrait impérativement appliquer. Celles que créanciers comme analystes appellent de leurs voeux. Comme dit plus haut, la comparaison est riche d'enseignement mais elle est surtout édifiante pour la direction de DLP, en soulignant sa gestion désastreuse et son incapacité à se remettre en cause.

La baisse de la masse salariale, dans le cas de Disneyland Paris, cela me semble inapproprié. Le nombre de CM ne me semble pas être surfait par rapport au nombre de clients accueillis chaque année.

D'autant que l'on parle d'accroître la qualité (ce qui signifie aussi avoir un personnel disponible et attentif) et d'assurer la sécurité et les standards de qualité de la marque. Après j'avoue ne pas forcément être objectif sur la question, puisque j'ai toujours envisagé une carrière chez Disney (j'envisage d'ailleurs la chose avec toujours plus d'intérêt au fil du temps qui passe).